النظرية العائلية ( نظرية Z )
• في أواخر السبعينات الميلادية وخلال الثمانينات بدأت الإدارة اليابانية تظهر كمنافس للإدارة الأمريكية التي ظلت مسيطرة خلال السنوات السابقة ـ أي منذ نهاية الحرب العالمية الأولى ـ كنمط إداري يتوق له الكثير من الدارسين و الإداريين . وبدأ الأمريكيون أنفسهم يشعرون بقيمة الإدارة اليابانية ونجاحها . وذلك من خلال النمو الاقتصادي الياباني السريع وغزوه بلدان العالم قاطبة .
• ومن بين من اهتموا بذلك البروفسور وليم أوشي أستاذ إدارة الإعمال في جامعة كاليفورنيا . حيث قام بإجراء عدة بحوث ودراسات ميدانية في اليابان وفي الولايات المتحدة الاميريكية ، وذلك للتعرف على سر نجاح الإدارة اليابانية ، وقد توصل في النهاية إلى نموذج جديد في الإدارة سماه " نظرية Z "
• إن نظرية z في أساسها تقوم على أساس الاهتمام بالجانب الإنساني للعامل أو الموظف، حيث لاحظ أوشي أن قضية إنتاجية العامل لن تحل من خلال بذل المال أو الاستثمار في البحوث والتطوير ، فهذه الأمور لا تكفي وحدها دون تعلم كيفية إدارة الأفراد العاملين بطريقة تجعلهم يشعرون بروح الجماعة وبفعالية .
• من أهم عوامل نجاح المنظمات اليابانية التي أشار إليها أوشي قدرة المنظمات اليابانية على التكيف مع الثقافة السائدة من خلال المفاهيم الإدارية.
النظرية العائلية ( Z )
المبدأ العام
• استحدثت فكرة الإدارة اليابانية من البيئة الاجتماعية الخاصة بالمجتمع الياباني، وبخاصة الأسرة اليابانية التي تقوم على مبدأ الاحترام لرب الأسرة، وإطاعة أوامره، في حين يكون مسؤولاً عنهم ومشاركاً إياهم في اتخاذ القرار، وانعكس هذا بدوره على العمل الإداري داخل المؤسسات، على اعتبار أن المديرين والأفراد بمثابة الأسرة الواحدة، مما كان له أحسن الأثر على إنتاجية الأفراد وإخلاصهم لمؤسستهم بشكل ليس له مثيل.
• ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الاستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية:
القرار بالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الاجتماعية ،التنظيم غير الرسمي تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية انسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لأسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الاحترام المتبادل.
عناصر الإدارة اليابانية
1) ضمان الوظيفة للموظف مدى الحياة، أي الاستقرار والأمن الوظيفي، إذ لا تلجأ المؤسسات اليابانية إلى الاستغناء عن الأفراد حتى في أصعب الظروف الاقتصادية، مما كان له أكبر الأثر على إبداعه وإنتاجيته.
2) العمل كفريق، والشعور الجماعي بالمسؤولية عن العمل الذي يقوم به الفرد، ففي كثير من الأحيان يتم قياس الإنتاج بالجهد الجماعي، وبالتالي تكون المكافأة جماعية لا فردية.
3) أسلوب المشاركة في اتخاذ القرار، مما يخلق انسجاماً وتوافقاً بين أهداف العاملين، وأهداف المؤسسة، ويوفر نوعاً من الرقابة الذاتية، ويتمثل أسلوب المشاركة في ما يسمى بحلقات الجودة Quality Circels وهي مجموعة عمل صغيرة تتشكل على مستوى المؤسسة بهدف تأمين الجميع ومشاركتهم في جهود تحسين ما تنتجه المؤسسة، وتحليل المشكلات الفنية والإدارية واقتراح حلول لها.
4) الاهتمام الشامل بالأفراد، من حيث تكافؤ الفرص والعدالة والمساواة والتعامل مع القوى البشرية دون تمييز، وتوفير مقومات الحياة والاستقرار لهم؛ من حيث السكن والرفاهية ومتطلبات العيش الكريم، مما يخلق أجواءً من التعاون والاحترام المتبادل بينهم، ونوعاً من التفاعل الطبيعي بين العمل والحياة الاجتماعية.
5) عدم التسرع بالتقييم والترقية، والتركيز على تطوير المهارات المهنية للأفراد، حيث يتم نقل الموظف من موقعه إلى موقع آخر على المستوى الإداري الواحد نفسه، ليعطي العمل صفة الشمولية والتكامل.
6) عدم التخصص في المهنة : تفضل المنظمات اليابانية عدم التخصص الدقيق في المهنة ، فالموظف العامل يمارس أكثر من مهنة وينتقل من قسم إلى آخر ، وذلك للاستفادة به في خدمة جميع أقسام المنظمة التي يعمل بها . وهذا التنقل من قسم لآخر يكسب العامل تجربة ثرية ، الأمر الذي يجعله معدا للترقية.
7) عملية المراقبة الضمنية : تعتمد الرقابة في المؤسسات اليابانية على الحذق والمفاهيم الضمنية والأمور الداخلية ، وهي تمارس بشكل وثيق ومنتظم ومرن في آن واحد ، الأمر الذي يجعلها شبه محكومة
انعكاسات نظرية Z على الإدارة التربوية
• إن تطبيق المبادئ التي تقوم عليها نظرية Z في الإدارة التربوية يتطلب من الإداري التربوي بشكل عام ومدير المدرسة بشكل خاص التركيز على احتياجات المعلمين والإداريين والطلاب. والنظر إليهم كأعضاء في أسرة واحدة يتوجب على رب تلك الأسرة الاهتمام بهم وتدريبهم ، والعمل على ترسيخ معايير أداء متميزة ، وتوفير قدر من الاحترام للمدرسين والطلاب وإتاحة المجال لهم للمشاركة الإدارية . وتنسيق جهود المدرسين والتلاميذ للتعاون والعمل كجماعة واحدة أو كاسرة واحدة تتكامل فيما بينها لتحقيق أهداف المدرسة ، وجعل الجميع يشعرون أن المدرسة ملكا لهم ، من خلال مشاركة المدرسين والتلاميذ في رسم سياسة وخطة المدرسة والالتزام بتنفيذها . وتفويض بعض السلطات للمدرسين حسب إمكانياتهم، ووضع كل مدرس في المكان المناسب له من حيث الفصل والمادة التي يفضلها ويحبها ، وتحديد مسؤولية المدرسين في الأعمال المسندة إليهم وعدم تعارضها مع زملائهم . ثم مراعاة التوازن بين الآراء ووجهات النظر المختلفة للمدرسين واحترامها ومنح الفرصة لمن يقوم بتقديم ابتكارات جديدة ، وتهيئة الفرص لمزاولة بعض الأنشطة الترفيهية والاجتماعية والتثقيفية للمدرسين والتلاميذ
